Être leader ne signifie pas toujours prendre des décisions qui plaisent à tout le monde.

Réorganisation, réduction de certains budgets, changement de stratégie, nouvelle méthode de travail, redistribution des responsabilités… Certaines décisions sont nécessaires pour l’entreprise, mais peuvent être difficiles à accepter pour les équipes.

Et ce décalage n’est pas simplement une question de mauvaise volonté.

Sur le plan cérébral, une décision impopulaire n’est pas traitée comme une simple information professionnelle. Des travaux de neurosciences sociales montrent que l’exclusion, la perte de statut ou la remise en cause d’une routine activent des régions également impliquées dans le traitement de la douleur physique, dont le cortex cingulaire antérieur dorsal (Eisenberger, Lieberman & Williams, 2003). L’incertitude, elle, sollicite fortement l’amygdale et l’insula — les circuits associés à l’anticipation d’un danger (Hsu, Bhatt, Adolphs, Tranel & Camerer, 2005).

Cela n’empêche évidemment pas de prendre ou d’annoncer une décision difficile. Mais cela change la manière de la préparer.

Le véritable défi ne consiste donc pas seulement à prendre la bonne décision. Il faut aussi réussir à la mettre en œuvre sans perdre la confiance des collaborateurs ni créer davantage de résistance que nécessaire.

Comment trouver cet équilibre ?

En bref

• Le cerveau traite une décision impopulaire comme une menace potentielle : exclusion, perte de statut et incertitude activent des circuits proches de ceux de la douleur physique et du danger (Eisenberger et al., 2003 ; Hsu et al., 2005).
• Les collaborateurs jugent une décision autant sur la manière dont elle est prise, expliquée et appliquée que sur son résultat : c’est ce que la recherche appelle la justice organisationnelle (Colquitt et al., 2001).
• Le modèle SCARF (Rock, 2008) identifie cinq besoins sociaux dont la menace peut déclencher une réaction de résistance : statut, certitude, autonomie, relations et équité.
• Une communication précoce et transparente réduit l’incertitude perçue, l’un des principaux moteurs de la résistance au changement (Bordia et al., 2004).
• L’accompagnement d’un leader ne s’arrête pas à l’annonce : selon Kotter (1996), ancrer durablement un changement demande un suivi actif dans les semaines et les mois qui suivent.

Comprendre que la logique de la direction n’est pas toujours celle des équipes

Une décision peut sembler parfaitement rationnelle lorsqu’on la regarde à travers les chiffres, les objectifs de l’entreprise ou les contraintes du marché.

Pour les collaborateurs, la lecture est souvent très différente.

Ils vont naturellement se demander ce que cette décision changera dans leur quotidien, si leur fonction sera touchée, pourquoi ce changement intervient maintenant ou encore si d’autres évolutions sont à prévoir.

Autrement dit, une décision stratégique possède presque toujours une dimension humaine.

C’est précisément l’un des enjeux du change management : ne pas considérer le changement comme une simple décision à appliquer, mais comme une transformation qui touche à la fois l’organisation, ses processus et les personnes qui la composent.

Et cette dimension humaine n’est pas seulement une question de perception : elle repose aussi sur des mécanismes cérébraux et comportementaux aujourd’hui bien documentés.

Ce que les neurosciences et les sciences comportementales nous apprennent sur la résistance au changement

Le modèle SCARF, développé par le neuroscientifique David Rock (2008) dans le NeuroLeadership Journal, offre une grille de lecture particulièrement intéressante. Il identifie cinq besoins sociaux dont la menace — réelle ou perçue — peut déclencher, au niveau cérébral, une réponse proche de celle associée à une menace physique :

• Statut : la position et la reconnaissance perçues par rapport aux autres.
• Certitude : la capacité à anticiper ce qui va se passer.
• Autonomie : le sentiment de garder une marge de choix et de contrôle.
• Relations : le sentiment d’appartenance et de confiance envers les autres.
• Équité : la perception d’un traitement juste et transparent.

Une décision impopulaire peut toucher plusieurs de ces dimensions en même temps. Un changement d’organigramme peut remettre en question le statut, une réorganisation peut réduire la certitude et une nouvelle méthode de travail imposée peut affecter le sentiment d’autonomie.

Cela permet de comprendre pourquoi une décision qui semble relativement limitée sur le papier peut parfois provoquer une réaction beaucoup plus forte que prévu.

Un second mécanisme joue également un rôle important : l’aversion à la perte. Les travaux des psychologues Daniel Kahneman et Amos Tversky sur la théorie des perspectives montrent qu’une perte est ressentie psychologiquement de façon plus intense qu’un gain équivalent (Kahneman & Tversky, 1979).

Appliqué au monde du travail, ce biais aide à comprendre pourquoi les collaborateurs se concentrent souvent davantage sur ce qu’ils risquent de perdre — une habitude, un avantage, une responsabilité ou une part d’autonomie — que sur les bénéfices potentiels du changement à moyen ou long terme.

Enfin, la théorie de l’autodétermination, développée par les psychologues Edward Deci et Richard Ryan, montre que l’adhésion au travail repose sur trois besoins psychologiques fondamentaux : le besoin d’autonomie, le besoin de compétence et le besoin de relation à autrui (Deci, Olafsen & Ryan, 2017).

Une décision imposée sans explication et sans aucune marge de manœuvre peut donc toucher plusieurs de ces besoins simultanément, au point de transformer une décision simplement difficile en décision vécue comme brutale.

Ces mécanismes ne rendent pas une décision impopulaire plus simple à prendre. Ils permettent en revanche de mieux comprendre les réactions qu’elle peut provoquer et donnent des repères concrets pour la préparer, l’annoncer et l’accompagner.

Être capable d’expliquer clairement le « pourquoi »

Avant d’annoncer une décision difficile, une direction devrait pouvoir répondre simplement à quelques questions :

Pourquoi cette décision est-elle nécessaire ? Quel problème cherche-t-elle à résoudre ? Pourquoi cette option a-t-elle été privilégiée ? Et quelles seront ses conséquences concrètes ?

Il ne s’agit pas de préparer un argumentaire destiné à convaincre tout le monde à tout prix.

Il s’agit surtout de rendre la logique de la décision compréhensible — et, au passage, de répondre au besoin de certitude et de compétence identifié par les modèles présentés plus haut.

Lorsque les raisons restent vagues ou que le discours évolue selon les interlocuteurs, les interprétations prennent rapidement le relais. Et avec elles, les rumeurs.

Un regard extérieur peut d’ailleurs être utile avant même l’annonce. L’appui stratégique de pi-lot permet notamment de challenger certaines décisions, d’identifier leurs risques et d’anticiper les résistances qu’elles pourraient provoquer.

La manière de prendre une décision compte presque autant que son résultat

Une décision n’a pas besoin d’être populaire pour être perçue comme légitime.

Les recherches consacrées à la justice organisationnelle montrent depuis longtemps que les collaborateurs ne jugent pas uniquement le résultat d’une décision. Ils accordent également de l’importance à la façon dont celle-ci a été prise, expliquée et appliquée.

Une importante méta-analyse menée par Jason Colquitt et ses collègues, portant sur vingt-cinq ans de recherche en la matière, distingue plusieurs dimensions de cette justice perçue : la justice procédurale (la cohérence et l’impartialité du processus de décision), la justice distributive (l’équité perçue du résultat) et la justice interpersonnelle et informationnelle (le respect et la clarté des explications données) (Colquitt, Conlon, Wesson, Porter & Ng, 2001, Journal of Applied Psychology). Consulter l’étude sur PubMed.

Concrètement, un collaborateur peut être en désaccord avec une décision tout en reconnaissant que le processus qui y a conduit était cohérent, transparent et respectueux.

Et cette différence est essentielle lorsqu’il s’agit de préserver la confiance.

Communiquer suffisamment tôt et avec transparence

Lorsque les collaborateurs sentent qu’un changement se prépare sans savoir précisément ce qui va arriver, l’incertitude peut rapidement prendre beaucoup de place.

Et elle nourrit parfois davantage les résistances que la décision elle-même.

Ce constat est cohérent avec les mécanismes cérébraux évoqués plus haut : moins l’issue est prévisible, plus les circuits associés à la menace restent actifs (Hsu et al., 2005).

Une étude publiée dans le Journal of Business and Psychology sur l’incertitude pendant les changements organisationnels montre notamment que la communication managériale et la participation des collaborateurs peuvent contribuer à réduire cette incertitude et à renforcer leur sentiment de contrôle (Bordia, Hobman, Jones, Gallois & Callan, 2004). Consulter l’étude.

Communiquer avec transparence ne signifie évidemment pas devoir avoir réponse à tout immédiatement.

Une direction peut parfaitement expliquer :

« Voici ce qui est décidé. Voici ce que nous savons aujourd’hui. Et voici les points sur lesquels nous travaillons encore. »

Ce type de discours sera souvent plus crédible qu’une communication excessivement positive qui chercherait à présenter une décision difficile comme une opportunité extraordinaire.

Écouter les résistances plutôt que chercher immédiatement à les combattre

Lorsqu’une décision est prise, écouter les objections ne signifie pas nécessairement la remettre en question.

Certaines réactions sont émotionnelles. D’autres peuvent au contraire révéler des problèmes très concrets que la direction n’avait pas anticipés.

Un collaborateur peut identifier une conséquence opérationnelle importante, craindre pour son poste ou simplement ne pas comprendre la logique du changement.

Toutes les résistances ne racontent donc pas la même chose.

Encore faut-il que les collaborateurs se sentent suffisamment en sécurité pour s’exprimer.

Les travaux de la chercheuse Amy Edmondson sur la sécurité psychologique montrent qu’une équipe n’exprime ses doutes, ses objections ou ses observations utiles que si elle a la conviction de ne pas être pénalisée pour l’avoir fait (Edmondson, 1999, Administrative Science Quarterly). Consulter l’étude.

Sans ce climat, les résistances ne disparaissent pas forcément. Elles peuvent simplement devenir silencieuses — avec le risque que certains problèmes ne remontent que lorsqu’ils sont devenus plus difficiles ou plus coûteux à corriger.

Créer des moments de dialogue permet donc d’identifier ce qui peut être ajusté dans la mise en œuvre, même lorsque l’orientation générale reste inchangée.

Lorsque les tensions deviennent plus importantes ou que le dialogue se bloque, la médiation peut également permettre de rétablir une communication plus constructive entre les différentes parties.

Donner une direction claire

Dire pourquoi une organisation doit changer est une première étape.

Il faut également expliquer où elle souhaite aller.

Qu’est-ce que cette décision doit permettre d’améliorer ? Comment l’organisation devrait-elle fonctionner demain ? Quels résultats sont attendus ?

Le spécialiste du changement organisationnel John Kotter identifie précisément cette étape — communiquer une vision claire et compréhensible — comme l’une des conditions nécessaires à la réussite d’une transformation (Kotter, 1996). En savoir plus sur le modèle de Kotter.

Les collaborateurs n’accepteront pas forcément avec enthousiasme toutes les contraintes liées à une transformation.

Ils peuvent en revanche plus facilement comprendre les efforts demandés lorsqu’ils savent à quoi ceux-ci doivent servir.

La communication ne doit donc pas uniquement porter sur ce qui disparaît ou ce qui change aujourd’hui. Elle doit aussi donner à voir la situation que l’entreprise cherche à construire pour demain.

Ne pas disparaître une fois la décision annoncée

L’annonce d’une décision n’est que le début.

Les difficultés concrètes apparaissent souvent dans les semaines suivantes, lorsque les équipes doivent réellement adapter leurs habitudes, leurs méthodes de travail ou leur organisation.

Le rôle du dirigeant reste alors essentiel : répondre aux questions, suivre l’évolution de la situation, écouter les retours et ajuster ce qui peut encore l’être.

C’est également l’un des enseignements de Kotter : un changement qui n’est pas suivi et ancré dans la durée risque de s’éroder progressivement, même après une annonce réussie (Kotter, 1996).

C’est aussi cette logique que l’on retrouve dans l’accompagnement en change management proposé par pi-lot : accompagner une transformation dans sa mise en œuvre, et pas uniquement au moment de sa conception.

Une décision impopulaire ne doit pas forcément devenir populaire

L’objectif d’un dirigeant n’est pas de faire en sorte que tout le monde apprécie chacune de ses décisions.

Certaines resteront difficiles.

Le véritable enjeu est plutôt de faire en sorte que les collaborateurs puissent comprendre pourquoi elles ont été prises, être traités avec respect pendant leur mise en œuvre et disposer d’un espace pour exprimer leurs préoccupations.

Une décision impopulaire peut alors rester une décision difficile sans nécessairement devenir une source durable de conflit ou de perte de confiance.

Lorsque les enjeux stratégiques, humains ou organisationnels sont particulièrement sensibles, un regard extérieur peut aussi permettre de prendre du recul, de challenger les choix et d’anticiper les résistances avant qu’elles ne deviennent problématiques.

pi-lot accompagne les organisations notamment en matière de change management, d’appui stratégique, de gestion de crise et de médiation.

Vous devez préparer une transformation ou prendre une décision particulièrement sensible ? Contactez pi-lot pour prendre du recul et analyser la situation sous ses différentes dimensions.

Foire aux questions

Comment annoncer une décision impopulaire à son équipe ?

En expliquant clairement pourquoi la décision est nécessaire, ce qu’elle va changer concrètement et en étant honnête sur ce qui reste incertain. La transparence, même incomplète, réduit davantage l’incertitude perçue qu’un discours trop rassurant (Bordia et al., 2004).

Pourquoi les collaborateurs résistent-ils à un changement même lorsqu’il est justifié par les chiffres ?

Parce que le cerveau traite la perte de statut, d’autonomie ou de repères comme une menace, indépendamment de la rationalité économique de la décision (Rock, 2008 ; Eisenberger et al., 2003). Cette résistance ne traduit donc pas nécessairement un désaccord sur le fond.

Qu’est-ce que la justice organisationnelle en entreprise ?

C’est un champ de recherche qui étudie la façon dont les collaborateurs évaluent l’équité d’une décision — non seulement son résultat, mais aussi le processus qui y a conduit et la qualité des explications reçues (Colquitt et al., 2001).

Faut-il répondre à toutes les objections après l’annonce d’une décision impopulaire ?

Non. Écouter les objections ne signifie pas devoir toutes les satisfaire. L’enjeu est de distinguer les réactions émotionnelles des problèmes opérationnels concrets et de créer un espace où elles peuvent s’exprimer sans crainte (Edmondson, 1999).

Quand faire appel à un accompagnement extérieur pour une décision sensible ?

Lorsque les enjeux humains, stratégiques ou organisationnels sont particulièrement importants, un regard extérieur permet souvent d’anticiper les résistances et de sécuriser la mise en œuvre avant qu’elles ne deviennent problématiques.

Sources et références scientifiques

• Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425-445. PubMed
• Bordia, P., Hobman, E., Jones, E., Gallois, C., & Callan, V. J. (2004). Uncertainty during organizational change: Types, consequences, and management strategies. Journal of Business and Psychology, 18(4), 507-532. Springer
• Eisenberger, N. I., Lieberman, M. D., & Williams, K. D. (2003). Does rejection hurt? An fMRI study of social exclusion. Science, 302(5643), 290-292. Science
• Hsu, M., Bhatt, M., Adolphs, R., Tranel, D., & Camerer, C. F. (2005). Neural systems responding to degrees of uncertainty in human decision-making. Science, 310(5754), 1680-1683. PubMed
• Rock, D. (2008). SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, 1. NeuroLeadership Institute
• Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263-291. Toolshero (synthèse)
• Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19-43. selfdeterminationtheory.org (PDF)
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. SAGE Journals
• Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press — synthèse du modèle en 8 étapes. Kotter Inc.